Los sectores de actividad económica son siempre redes distribuidas, una amalgama de centros que funcionan con lógicas particulares pero con un común denominador, que deben ser eficientes y competitivos por sí mismos, tal y como los describió el economista y experto en estrategia competitiva Michael Porter.
El sector del libro no es distinto. Presenta estas características en todos los puntos de la cadena de valor (Editor, Distribuidor, Librería), en muchos casos gestionados desde una lógica productiva industrial ciertamente caduca. Esta lógica entiende la interrelación de la “cadena de valor” de la que habla Porter sólo desde la producción y la mejor colocación de bienes (“insumos”, les llama Porter) en cada punto. Este proceso ha prevalecido desde siempre sobre otro, tanto o más importante: conocer los insumos informacionales en cada lugar y momento del proceso.
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Esto ha sucedido, básicamente, porque el estado de las tecnologías no lo permitía. Pero ahora que esta barrera no existe, se continúa trabajando igual. ¿Por qué? Fundamentalmente porque dominamos desde hace muchos años los procedimientos industriales y muy poco los informacionales postindustriales. Pero no basta con aplicar la tecnología avanzada de gestión de datos -cosa fácil- sino que lo necesario es aplicarla avanzadamente.
Desde mi experiencia de más de 20 años en tratamiento y gestión de la información en grandes corporaciones internacionales, he aprendido varias cosas, quizás la más importante que para encontrar caminos que fructifiquen en productos concretos, en situaciones como la descrita en el sector libro, debe aplicarse la “lógica de las redes”. Impulsado por las siempre interesantes consideraciones del editor Manuel Gil, quisiera exponer algunos elementos de reflexión para materializar sus consejos de una forma práctica.
Son encomiables los esfuerzos realizados desde gremios y asociaciones del sector por intentar desarrollar servicios de este tipo. Pero no basta con la voluntad y la tecnología de extracción de información para construir un producto/servicio informacional: así solo se construyen artefactos, con apariencia de producto/servicio moderno, pero que chocan con los requerimientos que precisan estos servicios para ser competitivos y vendibles.
Es decir, que los agentes del proceso estén dispuestos a pagar para disponer de ellos, porque los perciben como una oportunidad, porque tienen garantizando un control de calidad, servicio postventa, una robustez en el tiempo, una ergonomía en la presentación de la información y una confidencialidad, no salvaguardada sólo por la tecnología o por los contratos, sino por la esencia conceptual del servicio que se ofrece: porque sin confidencialidad no hay servicio posible.
Sólo explicitando este aspecto de neutralidad y salvaguarda de confidencialidad, y explicando que compartiendo la información se obtiene más valor que reservándonosla, seremos capaces de vencer los atavismos que dificultan compartirla.
Como bien destaca Manuel Gil, la crisis ha de actuar como impulsora de sistemas que aumenten la eficiencia y la productividad en el sector. Es insostenible que en pleno siglo XXI (llevamos, aunque no los parezca, 13 años en él) en el sector del libro se perpetúen situaciones como que los almacenes tengan prácticamente sin rotación más de un 60% de sus existencias, los retornos continúen siendo superiores al 30 % o que todavía haya librerías que hagan sus pedidos por teléfono.
De nada servirá reducir las tiradas -como se está haciendo- para ajustarlas mejor al consumo. ¿Qué criterios aplico? ¿Cómo sé que lo estoy haciendo bien? Se sigue trabajando a ciegas sin recordar que no se puede gestionar lo que no se puede medir.
¿Por qué no hacer de «comparadores» o benchmarks de procesos de trabajo de otros sectores con mejores prácticas sobre procesos informacionales avanzados, con el propósito de transferir este conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación al sector del libro?
Tomemos ejemplos de eficiencia y éxito en dos empresas cercanas como la de moda INDITEX o la de calzados Munich. La clave del éxito y el crecimiento alcanzado por estas compañías está en el modelo de gestión desarrollado, basado en la innovación, la flexibilidad, la creatividad y el diseño de calidad, junto a la integración vertical y en una respuesta ágil a las demandas del mercado.
Este modelo de gestión integrado puede ser explicado, en resumen, de la siguiente forma en el caso de Inditex:
- Renovación constante de stock: que cambia en un 40% todas las semanas y cada 3 días llegan nuevas remesas de ropa a las tiendas. El ratio de rotación de existencias en almacén es de 35 días.
- Integración vertical del proceso: El éxito de Zara consistió en reducir la distancia entre el proceso de producción, demasiado largo y poco dinámico, y el consumidor final. Inditex integra primero diseño y fabricación, para completar después la cadena con la distribución y venta en tiendas propias, convirtiendo al cliente en su fuente de información privilegiada y no un mero receptor de mercancía.
· La implantación de un sistema continuo de «órdenes y entregas» de mercancías permite la correcta implantación de un sistema ‘Just in Time’, desarrollado con el grupo Toyota. Con este sistema las tiendas disponen de un stock mínimo de mercancías, reduciéndose así los costes de almacenamiento e inventario. Con este sistema también se consigue un sistema de producción muy flexible. En lugar de la fabricación masiva de cada modelo, el proceso productivo se adapta a las peticiones de las tiendas y, por tanto, a la demanda del mercado.
- La tienda como factor estratégico. El espíritu de lo que significa el punto de venta lo expresa con estas palabras su fundador Amancio Ortega: “Somos una red de tiendas con una compañía adosada. Vivimos para que la tienda esté enfocada en vender. Todos los demás estamos a su servicio”. Por esta razón, todas sus tiendas tienen un enclave estratégico en las mejoras zonas las ciudades -
En el caso de Munich, la familia Berneda apostó por “gestionar la información de los principales indicadores de su compañía para transformarlos en decisiones útiles”, como explica su director general Xavier Berneda, quien añade: “las soluciones tecnológicas que estamos utilizando están al alcance de cualquier presupuesto al ser herramientas estandarizadas, su precio es muy razonable y su manejo también”. El ejemplo de excelencia de gestión de Munich es especialmente relevante dado que corresponde, a diferencia de INDITEX, a una red de topología distribuida de vendedores, con una fuerte equivalencia estructural con el caso de las librerías y que demuestra que puede hacerse bien y con resultados espectaculares.
Por tanto, el factor distribuido no es un obstáculo, sino un valor añadido que debe explotarse. La suma de decisiones privadas, si orientan parte de su actividad a un fin, acostumbra a obtener resultados más potentes que las que dependen de un único nodo decisor.
Estoy convencido que éste es el reto al que se enfrenta el sector del libro: aplicar estos métodos a una red distribuida de puntos de venta y a un producto que no se crea desde la demanda, sino desde la oferta. Un sector que debe iniciar su andadura por estos caminos de eficiencia ya, sin perder más tiempo ni seguir impasible al cierre progresivo de librerías.
Y para hacerlo se requiere de un “attractor” -un elemento integrador i orientador, potente, asequible y del que se perciba claramente su valor aportado- que actúe como un imán que oriente con una fuerza invisible las partículas de metal distribuidas al azar.
Debemos aprovechar los puntos fuertes que tenemos – que tan bien señala Manuel Gil-, como la implantación física y social de los puntos de venta en el territorio, el conocimiento del cliente y el valor de referencia, para convertirlos en activos tangibles. Si transformamos la ‘cadena de valor’ (como la definió Michael Porter) en una gran ‘red de valor’, conseguiremos ganar eficiencia en todas las facetas del proceso productivo, logístico y comercial del libro.
Este “attractor”, este producto infomediador permitirá a editores y distribuidores situar el producto adecuado en el punto y momento adecuado, y a los libreros tener inputs informativos que vayan más allá de cómo han ido las ventas de hoy respecto a ayer, la semana pasada o el año anterior. Que le permitan ir más allá de conocer su rotación de stocks y la marcha de su negocio, mediante la comparación de cómo está evolucionando respecto al sector de una manera sostenida en el tiempo. Que le de datos para gestionar.
Ha llegado el momento en que las organizaciones sectoriales (gremios, asociaciones, etc.) ayuden a las iniciativas privadas que se orientan a la mejora del sector. En lugar de asumir directamente ellas su realización, que no garantiza -como se ha demostrado- una calidad y formaleza del servicio que con buena voluntad pretenden ofrecer. Y debe hacerse ya, sin más dilación, y con la complicidad de todos los que creemos que, en un entorno de red de valor, para competir debemos aprender a compartir.
© Albert Pérez Novell, enero 2013
