Valor de cambio

Manuel Gil. 30/03/2012

El gap de la inteligencia de clientes en el comercio digital del libro: un grave problema del editor « Antinomias Libro.

Creo haber leído hace mucho que Einstein, al recibir el premio Nobel de Física 1921 dijo: «prefiero ser un optimista y estar equivocado, que ser un pesimista y estar en lo cierto». Me viene al pelo el comentario porque parto de dos tesis:

• la primera, el sector todavía tiene arreglo si entra en un proceso racional de transición digital y reconfigura sus modelos del papel;
• la segunda, si no se conoce al cliente no se conoce el negocio.

Hace unos días hablé con dos editores. Uno quiere comenzar a digitalizar pero se encuentra con un problema. Libranda le pide un feede entrada de 600 euros (por 25 títulos, si digitaliza más títulos la escala del fee asciende), si le añade que debe gastarse un promedio de 150 euros por libro digital, y al menos otros 95 euros por 10 ISBN (que le llegaran para muy poco), el problema se agudiza. No tiene ese dinero. Le colocan una fuerte barrera de entrada. En paralelo, Google y Amazon no le ponen ningún problema, incluso le dicen que les de los PDF y el trabajo de conversión lo hacen ellos. El problema es realmente incomprensible, si el problema es el de incremento del portfolio no es razonable colocar barreras de entrada a los pequeños editores, se está arrojando a la pequeña edición en brazos de los grandespartners.

El otro editor con el que charlé plantea una situación bien distinta. De entrada su editorial, independiente, es bastante más grande, de hecho, lleva año y medio comercializando ya un 20% de su catálogo en digital. Arrancó con Libranda desde el principio de esta plataforma, es decir, canal 1 y canal 2, y más tarde empezó con Amazon. En breve arrancará con Google. De la experiencia que transmite hay algunas cuestiones ciertamente interesantes, pero observa un problema que me parece crítico. El cliente y la información son los únicos activos de una empresa editorial, al margen de su catalogo y su cuadra de autores. Este amigo editor se queja de que en el fondo desconoce casi todo de quien compra sus libros digitales, de hecho el feedback que necesitaría para tomar decisiones va en esta línea. Preguntas sobre las que no tiene respuesta:

• Que pinchan
• Que compran
• El factor de repetición
• Clientes que repiten
• Que poder de compra tienen unos y otros
• Influencia del precio
• A qué horas compra
• Que días
• Se les puede vender alguna otra cosa
• Como puedo fidelizar
• Que clientes comparto con otros editores similares en cuanto a portfolio de producto
• Cuales son más rentables
• Cuales pueden dejar de comprarme
• Como les doy un valor añadido, un plus…
• Que palabras usan en la búsqueda para llegar al titulo que compra de este editor.

El problema de este editor es que no tiene ningún feedback de la librería ni por supuesto del cliente. Las libreríasonline a través de las que vende su contenido esta información no la suministran. Y la batalla en los próximos años se centrará en el conocimiento del comportamiento del cliente en el proceso de compra mucho más que en el propio producto. El problema que este editor plantea se solucionaría vendiendo directamente él y montando las herramientas de inteligencia de clientes y data mining adecuadas (hoy por otro lado bastante baratas). Pero él no quiere vender directamente por varios motivos:

• Respeta el canal y piensa que son las librerías las que deben vender.
• Considera que Internet premia enormemente la agregación de contenidos.
• El tráfico a una web aislada siempre será bajo.
• Su marca carece de notoriedad en Internet y aunque tiene una gran presencia activa en las redes, carece de masa crítica suficiente. Tiene varios miles de fans y seguidores pero esto no es igual a compra.
• La implementación de una solución de venta digital, aunque ahora mismo no sea especialmente costosa, y teniendo en cuenta que su concepción hacia el usuario sugiere la necesidad de vender sin DRM, le obligaría a tener unos costes que hoy por hoy observa como injustificados.

Y me hace una comparación. Imaginemos que alguien quiere comprar cuatro libros de los editores del grupo Contexto. ¿Se registra en cuatro páginas web y deja sus datos de tarjeta en esas cuatro páginas, invierte su tiempo en cuatro páginas web? Obviamente no, lo razonable es un solo pago por agregación de contenidos. El problema es que este editor recibe de las plataformas digitales un estado de cuentas con líneas que describen el titulo descargado, el importe y el nombre de la librería. Nada más. Y el editor quiere saber qué se esconde detrás. En realidad es lo mismo que le ocurría en el mundo analógico. Editaba el libro, el distribuidor lo ponía en el punto de venta y la librería lo vendía, el editor estaba completamente ciego respecto a alguna información de cliente. En el fondo estamos reproduciendo en digital no sólo la vieja cadena de valor analógica, sino también sus vicios y defectos. Si en el mundo analógico la información era un activo, en digital es un activo crítico.

Es evidente que para un editor digital la incorporación de herramientas predictivas y analíticas y de formación de «clusters» y «patrones» de clientes se convierte en un activo fundamental irrenunciable, el problema es cómo conseguirlo. Vender por mi cuenta puede no tener sentido y si vende a través de grandes plataformas la información no se la ofrecen. El problema es complejo. Y la posible resolución un puzle.

Cualquier departamento de marketing editorial que haya trabajado con volúmenes de marketing directo conoce la existencia de un algoritmo informacional y comunicativo básico:

1. Obtención de datos.
2. Organización estructurada de la información.
3. Establecimiento de clusters de conocimiento del cliente.
4. Definir la estrategia de interacción y feedback.

A partir de disponer de herramientas de análisis y predicción desde la compra es posible levantar potentes arquitecturas de análisis, y en esto las herramientas que Internet ofrece son espectaculares. Esta es verdaderamente la clave. Si el editor tuviese ese tipo de información podría establecer desde modelos estadísticos a geomarketing, modelización, segmentaciones, y clusters… de clientes. Pero el editor no tiene nada de esto. Sigue ciego, el problema es que le ocurre lo mismo que le sucedía en el mundo analógico. Como no vale el café para todos, se impone la personalización, pero no puede hacerlo. ¿Es razonable pensar que esa información la acaben compartiendo las plataformas y las librerías con los editores? Muy dudoso.

Hay otra cuestión que se me antoja fundamental. Si hasta ahora en el marketing analógico del libro en papel el editor podía influir mucho sobre las variables de preventa y venta, y nada en postventa; en la venta digital sólo actúa sobre la variable de preventa, en las otras dos variables de su mix está completamente huérfano. En el caso del marketing online hay que observar una cierta mutación ―más que nada denominativa― de las variables del mix. Muchos teóricos insisten en una cierta evolución de las famosas 4Ps (producto, precio, promoción y place ―distribución―) hacia las 4Cs (contenido, canal, comercio y comunidad). En realidad esto no deja de ser un puro artificio teórico. En cualquiera de los casos veamos los niveles de mutación a que hacemos referencia:

• Producto: en el entorno de una economía basada en la oferta dentro del ámbito de la «economía de larga cola», puede ser el propio usuario el que decida cuál será el formato del fichero a descargar, cuál el contenido que querrá adquirir (completo o fragmentado), y cuál, por tanto, el producto por el que querrá pagar. En gran medida esto obligará a todos los editores a prestar una especial atención a esa voluntad expresa de los lectores y a proporcionarles los productos, medios y servicios necesarios para conseguirlos. Y el cliente puede llegar a definir el propio producto.
• Precio: hasta ahora, y por impedimento legal de la Ley del Libro, la variable precio era la única del marketing mix en la que no se podía intervenir. En el entorno digital, y ya se está observando, la extrema velocidad de algunas herramientas de algunas tiendas y puntos de venta que ponen contra las cuerdas a plataformas y librerías más lentas en la aplicación de precios dinámicos. Llama poderosamente la atención algunas campañas de conocidos puntos de venta online, que tardan dos horas en que su sistema cambie el precio, mientras que el resto de las librerías dependen de la transmisión de datos de sus plataformas, más luego el tiempo de la subida propia de cada librería-web. ¿Es legal cambiar el precio por un solo día? A mi modo de ver no es ilegal, podemos hablar de atípico y heterodoxo, pero nada más. El problema estriba en la comunicación al canal de manera simultánea, de manera que todo el canal de distribución lo aplique simultáneamente y a la vez. Y esto no es fácil de conseguir. Tal y como ocurre en el entorno analógico, la variable «precio» seguirá siendo un asunto extremadamente controvertido y complejo. Las campañas de reducción radical de precios que se están sugiriendo un día sí y otro también a los editores conllevarán de hecho y de facto una reducción radical de los precios en los productos electrónicos. En este asunto el problema lo tendrá el editor, al que forzarle a bajadas de precios tan radicales puede conllevar su extinción empresarial por no poder aguantar su modelo.
• Promoción: el área de comunicación de todas las editoriales deberá emprender un camino de no retorno hacia la adquisición de nuevas competencias y habilidades. De una línea horizontal del proceso comunicativo se pasa a una circular. Con unas audiencias invirtiendo mayoritariamente su tiempo de ocio en la Red es obvio que la preventa, promoción, difusión y publicidad de un producto migrará, en gran medida, hacia Internet (páginas web, blogs y redes sociales que se convertirán en medios complementarios). Personalizar todos los mensajes conllevará, en buena medida, el abandono de los dossieres generalistas y de los mensajes indiferenciados. Internet como metamedio se convierte en el canal de comunicación central.
• Place (Distribución): el ocaso de los monopolios exclusivistas de la distribución abre unas expectativas enormes a un mercado totalmente globalizado. Distribución directa o indirecta, canal largo o corto son decisiones estratégicas que el editor deberá tomar. Decidir dónde estar y cómo serán palancas de marketing de alta eficacia.

El espacio colaborativo que abre Internet y las redes llevan al editor a necesitar construir una notoriedad y una masa crítica en el mundo virtual de toda su propuesta editorial, pero también es obvio que la tasa de conversión de seguidores en compradores, verdadero eje de la conformación de una comunidad, es algo bien distinto, y si se añade la sobresaturación de mensajes publicitarios y promocionales que inundan la red nos encontramos con una atmósfera algunas veces insoportable. ¿Cómo incide esto en la industria editorial? La industria del libro es una industria de prototipos. Cada libro es único, lo que obliga a las editoriales a diseñar un pequeño plan para cada libro que lanza al mercado. Disponer de bases de datos de clientes es un elemento crítico que ha sido totalmente descuidado por el mundo editorial, y a la hora de mutar en editor digital se hacen completamente imprescindibles. Como no es nada probable que al final las plataformas y librerías online compartan ese activo crítico fundamental que es la información del cliente no veo más solución que la integración de libreros y editores en plataformas comunes, desapareciendo el rol de cliente-proveedor para constituirse en partners. Las cosas pueden ir por aquí. Al menos esa es mi visión del problema. La trazabilidad y rastros que un comprador deja en una librería online debe ser un activo compartido. No olvidemos, si la plataforma vende es porque el editor le suministra contenidos. En este sentido se debe avanzar hacia una economía del intercambio y a un win to win compartido.