Movimientos sísmicos en “la” distribución “en España”

Movimientos sísmicos en “la” distribución “en España”

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Un post realmente interesante. La reflexión de Manuel Gil​ sobre la necesidad que la distribución sufra un proceso de concentración no dejas de ser polémico, pero no por ello descabellado

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Manuel Gil / antinomiaslibro.wordpress.com/

Fuente original: Movimientos sísmicos en distribución – Antinomía libro.

Le llegan noticias desde diferentes áreas de la edición y desde las librerías acerca de una fuerte pugna  de la distribución de libros en España. El debate es acceder a una distribución nacional y con la mayor capilaridad posible, pero esta pugna no parece ir en la línea que considero crítica, avanzar en un proceso de concentración que facilite la competencia vía servicio a las librerías y puntos de venta.

En el caso de España hay que señalar que la estructura de distribución del libro está constituido por un  conjunto enorme de empresas pequeñas, un minifundismo  zonal y local muy complejo. Recuerdo que cuando “FANDE” publicaba su informe de distribución, la cifra de distribuidores de libros en España estaba en torno a las 120 empresas, coexistían distribuidores nacionales con locales y/o regionales. En la mayoría de los casos esto suponía una dispersión de fondos de un editor que conllevaba inevitablemente muchas veces desconocer donde estaban los ejemplares distribuidos. El modelo normal era tener un par de hubs centrales y luego unos diez distribuidores zonales. Hasta hace muy poco los contratos de distribución señalaban unos espacios geográficos de exclusividad muy precisos, de manera que un editor podía tener un excelente distribuidor zonal en una zona de España y otro mucho menos bueno en otra.  Estos distribuidores zonales respetaban su territorio geográfico y no invadían el de otro.

A esta estructura había que añadirle otra subestructura, la que conformaban los redistribuidores, que atendían lo que denominábamos canales secundarios, y eran empresas que suministraban casi cualquier pedido de cualquier editorial, normalmente pedidos de 1 en 1 y de diferentes editores, no tenían carácter de distribuidor de un editor concreto, se abastecían desde los distribuidores exclusivos y atendían a pequeños puntos de venta, por ejemplo papelerías.

La llegada de Amazon a España y su desarrollo logístico comenzó a vislumbrar que si la distribución no suministraba en 24 horas y/o en el mismo día a los puntos de venta, ocurrirían dos cosas: por un lado la librería física sería incapaz de competir vía servicio y, por otro, que los compradores se desplazarían  abiertamente hacia la compra online de libros, cosa que ha ocurrido y que tiene asombrados a muchos editores. Un redistribuidor zonal comprendió esto de manera muy temprana y comenzó a distribuir a los puntos de venta en 24 horas casi a cualquier parte de España, fíjense que hablo de un redistribuidor zonal y no de una distribuidora exclusiva de carácter nacional. Este proceso saltaba ya por encima de la territorialidad para abarcar todo el territorio. Obviamente las alarmas comenzaron a encenderse para algunos de los grandes distribuidores , de manera que lo que se plantea ahora es el ser distribuidor nacional exclusivo. Esto me parece bien pero no resuelve los problemas centrales.

Cuando en el último congreso de libreros me contaron la guerra en la que habían entrado varios distribuidores para desarrollar un modelo de distribución nacional exclusivo, lo primero que pensé fue en si esto era ahora importante o secundario, en un momento en el que Amazon está comiendo la tostada  del libro impreso con una cuota de mercado de entre el 15%  y el 20% en el suministro a los clientes particulares, en detrimento de las librerías físicas.

Desde mi punto de vista, y así lo he escrito en infinidad de ocasiones, la distribución debería haber iniciado un proceso de concentración, nacido del acuerdo y del consenso, hace muchos años. Una macroempresa distribuidora con un par de hubs en España que pusiese los libros a los puntos de venta en tiempo record de manera que las librerías, que no pueden tener todo lo que se publica, más de 80.000 título el año pasado, pudiesen competir vía servicio y retener al lector antes de que acabase desplazándose a los canales online.

Por cautela, no me atrevo a pronosticar el resultado de este choque en la tectónica de placas de la distribución,  un auténtico choque de trenes,  lo ideal hubiese sido la fusión, pues una tiene lo que a la otra le falta, es decir, son tremendamente complementarias. El editor debe ahora decidir quien le va distribuir, lo que puede conllevar gastos adicionales en el movimiento de libros de unos  almacenes a otros, y tiendo a pensar que habrá muchos que estarán a la espera de ver que hace alguna editorial grande para tomar él una decisión.

Otra cuestión que señalo es la de observar que se sigue mezclando la distribución física con el marketing en los puntos de venta. A mi juicio son dos áreas complementarias que deberían separarse en cuanto a operativa. Si es importante el tener un distribuidor que abastezca los puntos de venta en tiempo mínimo, es mucho más importante la estructura de comercialización y marketing del distribuidor , y en este punto parece crítico contrastar las distintas propuestas de valor que se ofrecen. Generar tráfico a las librerías parece ahora mismo el tema central. Hace algún tiempo leí que Amazon Prime tiene ya más de 100 millones de suscriptores en el mundo,  desconozco cuantos puede tener en España, pues bien, para que las librerías puedan competir en servicio la distribución debe avanzar en una transición hacia modelos socialmente más deseables y económicamente más sostenibles.

En una economía de oferta y con unos niveles de producción enormes, la librería, como canal natural del libro, se encuentra en un terreno resbaladizo en el que le es imposible competir en servicios. Y el primer parámetro del servicio es la velocidad en el aprovisionamiento, para generar confianza en el cliente.  Sin una hoja de ruta de un rediseño de la estructura del sector, los libreros están sufriendo hoy las consecuencias de unos desajustes, algunos de los cuales son totalmente ajenos a su voluntad.

Es por ello que el fortalecimiento de las librerías y el desarrollo de planes de apoyo de las mismas necesita inevitablemente de un  gran proceso de  concentración de la distribución. Ahora que parece que toda la distribución asume que  es imprescindible poner el libro en una tienda en 24 horas el proceder a concentrarse parece más  necesario que nunca. Es imposible que una librería pueda tener todos los libros que se editan, esto es obvio, el espacio físico es finito, no es una goma ni es elástica, el poder ofertar servicios de suministro muy rápidos puede ayudar a conformar paletas de servicios más complejos a las librerías y propuestas de valor muy competitivas.

En general, en el mundo del retail moderno, se sabe que todos los comercios detallistas ofrecen a sus clientes una combinación de tres factores: precio, surtido y servicio, factores que no es fácil maximizar al mismo tiempo, por ejemplo, si elevas el nivel de servicio se genera un aumento de costes que debes recuperar vía márgenes en los precios. Pero este algoritmo no es posible de ejecutar en el mundo del libro. El margen es inamovible y el precio es fijo. En el primer caso viene delimitado por el distribuidor, y en el segundo por la Ley del Libro, luego la única vía que queda es aumentar la rotación vía tráfico.

En este mercado del libro, hiperfragmentado tanto en producto como en audiencias, ¿tiene sentido que una librería reciba paquetes de 20 o 25 distribuidoras distintas?  ¿No genera unos costes operativos a las librerías manifiestamente inasumibles? ¿Genera los mismos costes recibir 2 albaranes al día que 15? Si en la mayor parte de los países de Europa las empresas distribuidoras son menos de 5, en España operan unas 120. Es por ello que considero que los planes de defensa de las librerías necesitan la concentración de la distribución, y dentro de ésta la delimitación de la logística frente a al marketing y la comercialización

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